Bei wachsendem Kundenstamm und steigenden Umsätzen wird häufig übersehen, dass diese Erfolge nicht zwangsläufig eine Erhöhung des Gewinns mit sich bringen. Den hohen Ansprüchen der Kunden wird großzügig entgegengekommen und die Vor- und Nachbetreuung aufwendig betrieben. Somit können aus scheinbar guten Geschäftsbeziehungen unbemerkt Verluste entstehen. Umgekehrt wenden sich gute Kunden an die Wettbewerber, weil man sich nicht ausreichend um ihre Wünsche gekümmert hat.
Daher orientieren sich viele Unternehmen, ausgehend von produktzentrierten Strategien (Steigerung des Marktanteils), zu beziehungsorientierten Ansätzen (Steigerung des Kundenanteils) :

Products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are involved…

(Rust, T. R. / Zeithaml, V. A. / Lemon, K. N. (2000), S. 6). Der Kunde wird nicht länger nur als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- und Vermögensbestandteil eines Unternehmens angesehen. Der Kundenwert dient in diesem Zusammenhang als Maßstab einer systematischen Gestaltung und Steuerung der Kundenbeziehungen und somit zur Entscheidungsfindung bezüglich der monetären und nicht-monetären Ressourcenallokation durch eine Konzentration auf „wertvolle“ Kunden.
[pullquote align=”left|center|right” textalign=”left|center|right” width=”30%”]Es stellt sich jedoch die Frage, wie sich der Wert eines Kunden zuverlässig ermitteln lässt[/pullquote]Es stellt sich jedoch die Frage, wie sich der Wert eines Kunden zuverlässig ermitteln lässt bzw. welches die zentralen Werttreiber einer Kundenbeziehung sind. Diese wird in der Praxis häufig auf Grundlage von Umsatzzahlen beantwortet. Der Umsatz, der mit einem bestimmten Kunden bisher getätigt wurde, ist allerdings eine nicht hinreichende Größe, da sie lediglich die Vergangenheit betrachtet und zudem die Kostenseite komplett vernachlässigt. Somit entsteht die Forderung nach differenzierten Bewertungskriterien zur Kundenbewertung, um die „wertschaffenden“ zuverlässig von den „wertvernichtenden“ Kunden zu trennen.

In den nächsten Monaten möchte ich Ihnen Möglichkeiten zeigen, ertrags- und verlustbringende Kunden zu identifizieren. Ausgangspunkt bildet eine kundenbezogene Ergebnisrechnung, bei der den Kunden die Kosten entlang der Wertschöpfungskette zugeordnet werden.

Basierend auf den Ergebnissen der kundenbezogenen Erfolgsrechnung werden die zukünftigen Deckungsbeiträge der Kunden prognostiziert, um der Langfristigkeit von Kundenbeziehungen Rechnung zu tragen. Da jedoch bereits realisierte Deckungsbeiträge allein keine Entscheidungsrelevanz für zukünftige Marketingaktivitäten besitzen, werden im letzten Schritt lediglich die zu erwartenden Deckungsbeiträge unter Beachtung des Zeitwertes des Geldes berücksichtigt und somit der Customer Lifetime Value (CLV) ermittelt und angewendet.

Über linkFISH: Die linkFISH Consulting GmbH mit Hauptsitz in Hamburg ist eine erfahrene, erfolgreiche Management Beratung zur Durchführung von Controlling-, Finanz- und Business Intelligence-Projekten. Wir unterstützen unsere Kunden bei Aufbau und Optimierung von kaufmännischen Abteilungen, Prozessen und Systemen, um schnelle und effiziente Entscheidungsprozesse zu schaffen und die Unternehmensperformance zu steigern.

Sie finden diesen Beitrag interessant? Dann leiten Sie ihn doch an Ihr Netzwerk weiter.

Nils Meyer
Letzte Artikel von Nils Meyer (Alle anzeigen)